پاورپوینت پياده‌سازي مديريت دانش دارای 87 اسلاید می باشد . جهت دانلود فایل پاورپوینت بر روی گزینه خرید انتهای متن کلیک نموده و پس از وارد نمودن آدرس ایمیل و کلیک بر روی گزینه خرید به درگاه بانک متصل شده و از کلیه کارت های بانکی عضو شتاب قادر به پرداخت و تهیه آن می باشید. بلافاصله پس از پرداخت لینک دانلود فایل پاورپوینت در اختیارتان قرار می گیرد و می توانید آن را دانلود نمایید . ضمناً همان لحظه لینک دانلود فایل نیز به آدرس ایمیل شما ارسال می گردد.
همچنین در صورت تهیه فایل پاورپوینت مربوطه و مناسب نبودن فایل با اعلام شماره کارت بانکی و آدرس ایمیلی که در سایت ثبت نموده اید مبلغ پرداختی حداکثر ۲۴ ساعت بعد برگشت داده می شود.
بزرگوارانی که به صورت انلاین قادر به تهیه فایل پاورپوینت نمی باشند می توانند عنوان فایل پاورپوینت درخواستی را به همراه آدرس ایمیل و شماره همراه خود را به ایمیل bankmaghalehir@gmail.com ارسال نمایند تا فایل پاورپوینت از طریق ایمیل یا تلگرام برای آنها ارسال گردد و پس از آن هزینه را کارت به کارت به حساب ما واریز نمایند.
فهرست مطالب
پياده‌سازي مديريت دانش
در زمينه مديريت دانش، كار را با کدام طرح آغاز كنيم؟
مديريت دانش و مديريت استراتژيک
مديريت دانش و مزيت استراتژيک
برخي از عواملي که مديريت دانش مي‌تواند به وسيله آنها به مزيت رقابتي منجر شود، عبارت‌اند از
ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش
برنامه‌ريزي استراتژي مديريت دانش
گام‌هاي لازم براي تعيين برنامه استراتژي مديريت دانش
ترسيم چشم انداز دانش
چهارچوب مديريت دانش در شرکت زيمنس
گام‌هاي اصلي اجراي مديريت دانش
شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش
گام‌ها و فعاليت‌هاي لازم براي ايجاد مديريت دانش
روش‌هاي پياده‌سازي مديريت دانش
مدل مرحله‌اي پياده‌سازي مديريت دانش، روش «کيم و لي»
مرحلة نوآوري (آغازين)
مرحلة تكثير
مرحله مجتمع‌سازي
مرحله شبكه شدن
مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري پيشرفت آن، روش «لوپز»
مراحل پياده‌سازي مديريت دانش و اندازه‌گيري آن بر پايه منحني بل
مرحله نخست: آغازين و ورود
مرحله دوم؛ جستجو و آزمايش
چند مثال براي اندازه‌گيري مرحله دوم
مرحله سوم: کشف و هدايت راهنماها
چند نمونه از مواردي که بايد در مرحله سوم، اندازه‌گيري شوند
مرحله چهارم: توسعه و پشتيباني
مرحله پنجم : برپايي مديريت دانش
مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان
موانع و علل عدم پيشرفت
علل ايجاد مشكلات در سازمان
منابع انساني و مديريت دانش
مدل بهره‌وري منابع انساني در مديريت دانش
ماتريس بهره‌وري منابع انساني در چهارچوب مديريت دانش
مدل بهره‌وري منابع انساني
ويژگي‌هاي کلي عوامل خواستن،توانستن و امکان داشتن
مدل پايه‌هاي ساختمان دانش
نقش انسان در مديريت دانش
بازار دانش
اقتصاد سياسي بازارهاي دانش
اجزاء تشكيل دهنده بازار دانش
نقش افراد در بازار دانش
نقش کارگزاران در بازار دانش (Picot, Scheube 2000)
ویژگی های کلی کار
مکانيزم داخلي بازار دانش و نقش افراد در آن، با تاکيد بر خواست، توان و امکان
ارکان انساني و ويژگي‌هاي افراد در سازمان مديريت دانش
چه گروهي عهده‌دار مديريت دانش در سازمان باشد؟
روش پايين به بالا:
روش بالا به پايين:
روش وسط ـ بالا ـ پايين:
کدام روش؟
عوامل انساني لازم در تشکيلات مديريت دانش (Habermann, 2001)
تخصص لازم در تيم‌هاي مديريت دانش
مهارت‌هاي لازم براي افراد و گروه کاري مديريت دانش(Wiig 1999)
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
جمع‌بندي
نکته آخر
پياده‌سازي مديريت دانش
شايد بتوان به درستي ادعا كرد که مهم‌ترين رکن مديريت دانش، اجرا و پياده‌سازي آن در سازمان باشد، چراكه ديگر مطالب مرتبط با مديريت دانش، همگي به عنوان مقدمه‌اي جهت بسترسازي و استفاده از آنها براي تحقق عملي مديريت دانش به شمار مي‌روند.
ممکن است، براي آغاز فعاليت دانش در سازمان، پرسش‌هاي بسياري مطرح شود. به عنوان مثال:
مديريت دانش چيست؟
آيا اسطوره جديدي است؟
فرصت‌ها چيستند؟
منابع مورد نياز چه هستند؟
ريسك‌هاي موجود چه مقدار است؟
از كجا شروع كنيم؟
چگونه ادامه دهيم؟
در حال حاضر چه كاري را بايد انجام دهيم؟
و …
در زمينه مديريت دانش، كار را با کدام طرح آغاز كنيم؟
سازمان‌ها بايد تلاش كنند تا جاي ممكن، از فنون و طرح‌هاي موجود دانش به عنوان اهرم‌هايي براي راه‌اندازي مديريت دانش خود استفاده كنند.
با توجه به گوناگون بودن طرح‌هاي مديريت دانش، لازم است تا مشترکات ميان اين طرح‌ها، شناخته شوند. موارد مشترک در طرح‌هايي که تاکنون به صورت موفق اجرا شده‌اند، عبارت‌اند از :
دانش به عنوان موضوع و منبعي استراتژيک از سوي سازمان پذيرفته شده بود،
همه آنها هدف‌هايي مشخص داشتند،
براي راهبري هر طرح فردي مشخص منصوب شده بود،
منابع انساني و مالي مشخصي به آنها تخصيص يافته بود و
مديران بيشتر اين طرح‌ها، از توانايي صورت‌بندي و تعريف فعاليت‌هاي خاص و هدف‌هاي مديريت دانش برخوردار بوده‌اند.
در تمامي اين طرح‌ها، سه هدف كلي زير دنبال مي‌شود:
تلاش براي ارتقاي فرهنگ و جو دانش در سازمان،
تلاش براي ايجاد منابع و مخازن دانش و
تلاش براي دسترسي به دانش.
به هرحال، آنچه در تصميم‌گيري براي گزينش رويكرد مديريت دانش اهميت دارد، يافتن روشي سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراين، مديران دانش، بايد پيش از تصميم‌گيري درباره مبناي فعاليت مديريت دانش خود، فرهنگ سازماني خويش را بشناسند . آنچه در اين زمينه مسلم است، اينكه براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً به جاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند جبهه فرهنگي ـ انساني، فني و سازماني کار‌سازتر است.
فرهنگ دانشگرا، زيربناي انساني و حمايت مديريت ارشد، در صدر همه عناصر تعيين كننده قرار مي‌گيرند. سازماني كه اين سه شرط در آن حاكم نيست، بايد كار مديريت دانش را در مقياسي كوچك آغاز كند و هدف‌هاي خود را بر كارايي و كارسازي يك اقدام يا فرايند دانش محور محدود قرار دهد.
در اين حالت، پرداختن به طرح‌هايي نظير ايجاد جو و فضاي دانشي، فراهم آورنده شرايط لازم براي پاگيري برنامه‌هاي دانش محور، در مراحل بعدي است.
مديريت دانش و مديريت استراتژيک
در پياده‌سازي مديريت دانش، نخست بايد موضوع را با تعيين استراتژي دانش و نيز مديريت آن و انتخاب‌هاي کليدي که سازمان بايد درباره اين موضوعات انجام دهد، آغاز كرد. به ديگر سخن آنکه، نخستين اقدام بنيادي در شروع پياده‌سازي، ايجاد استراتژي مناسب است.
مديريت دانش و مزيت استراتژيک
استفاده از دانش براي ايجاد مزيت رقابتي به عنوان بخش مهمي از تعاريفي که در چهارچوب مديريت استراتژي و براي مديريت دانش ارائه شده، همواره مورد تاکيد قرار گرفته است. به عبارت ديگر، مديريت دانش به وجود نمي‌آيد، مگر اينکه در آن مزيت رقابتي ايجاد شده باشد و به دست آيد. از اين رو، لازم است تا ميزان ارتباط مديريت دانش و مزيت رقابتي را به عنوان پرسشي تجربي، مطرح و دنبال کرد. اين ارتباط با فرموله کردن استراتژي و اجراي آن مرتبط است.
برخي از عواملي که مديريت دانش مي‌تواند به وسيله آنها به مزيت رقابتي منجر شود، عبارت‌اند از
مديريت دانش مي‌تواند، باعث يک استراتژي نوآور شود که در صورت عدم انجام آن، اين امر ممکن نمي‌شد. به عنوان مثال اگر شرکتي با استفاده بهتر از دانش، از روش‌ها و نرم‌افزارهاي مناسب‌تري استفاده كند، نسبت به رقبا به بهره‌وري بالاتري دست خواهد يافت.
مديريت دانش مي‌تواند، اجراي بهتر يک استراتژي مهم، ولي مشترک را در سراسر يک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال، مطالعات نشان مي‌دهند، کارخانه‌هايي با روش‌هاي فعال‌تر و نوآورتر در ايجاد دانش، معمولا از سازمان‌هايي با استراتژيهاي دانش ضعيف‌تر، سودآوري بيشتري به دست آورده‌اند (1999 Bierly & Chakrabarti).
شرکت‌ها مي‌توانند، مزيت را به وسيله افزودن دانش به محصولات و خدماتي که براي فروش عرضه مي‌کنند، به دست آورند. مثلاً توانايي استدلال و پاسخ به پرسش‌هاي وابسته به موقعيت خاص در يک وب‌سايت خدماتي به مشتري يا موضوع خاص ديگر.
همچنين شرکت‌ها مي‌توانند، براي اجراي خوب فرايندهاي غيراستراتژيک، مزيت رقابتي را توسط استفاده از دانش و مديريت دانش به دست آورند. به عنوان مثال، استفاده از اصول حاكم بر مديريت دانش، مثلاً سياست استفاده از بهترين نوع عمليات در كارهاي مختلف سازمان نظير: توسعه فرايندهاي تسهيم دانش، امور مالي، ترويج مؤثر دانش درباره منابع انساني يا فرايندهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و … در ايجاد مزيت موثرند. در اين مواقع، نيز معمولا مي‌توان در مقايسه با ديگران به مزيت دست يافت.
نكته مهم در ارتباط با تدوين استراتژي دانش سازمان، اين است، کساني که استراتژي را تنظيم مي‌کنند، به موضوع مديريت دانش و شناخت فرصت‌هاي استراتژيک تسلط داشته باشند، چراکه تجربه نشان داده است، در شرکت‌هايي كه مديريت دانش، تنها به وسيله مديران مياني و مشاوران مورد بحث قرار مي‌گيرد و كساني كه استراتژي سازمان را تدوين مي‌كنند، در اين فرايند نقشي نداشته‌اند، فرصت تبديل دانش به مزيت استراتژيک در آنها به صورت مطلوب ايجاد نشده است. لذا لازم است، اين دو گروه در اعمال مديريت دانش (در سطح استراتژيك و عملياتي) به صورت همسو و تنگاتنگ، تعامل و همكاري داشته باشند
ارتباط قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها با مديريت دانش
قابليت‌هاي استراتژيک و محور شايستگي‌ها تا اندازه بسياري به دانش سازمان و افرادش مربوط است.
داونپورت (1999)، محور شايستگي‌ها را به عنوان چيزي تعريف مي‌کند که سازمان مي‌داند چگونه آن را بخوبي انجام دهد؛ يعني دانش چگونگي انجام کار، يک جنبه کليدي شايستگي است. او قابليت‌ها را به عنوان مواردي که فرد مي‌داند چگونه آن را به خوبي انجام دهد، تعريف مي‌كند و بر اين باور است كه دانش، جزء مهمي از قابليت‌هاست و قابليت‌هاي فردي مي‌توانند با شايستگي‌هاي سازماني جمع شوند. اين نگاه براي برقراري ارتباط بين دانش و استراتژي، مهم و لازم است، زيرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشأت گرفته و بکار مي‌رود. بنابراين، تمرکز مديريت دانش و استراتژي بايد حول موضوعاتي كه افراد دانشکار و خبره مي‌دانند، بنا شود.
نظريه استراتژيک نهايي حاصل از اين بحث، برقراري ارتباط و پيوند بين استراتژي كسب و كار شرکت و استراتژي مديريت دانش در سازمان است
اين ديدگاه استراتژيک، مديران را به يافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبه‌هاي کليدي، نظير موارد زير وادار مي‌سازد:
كدام يك از انواع دانش؛ دانش ضمني يا صريح براي اداره سازمان با اهميت‌تر است؟
چه محدوده‌‌اي از دانش براي شرکت با اهميت‌تر است؛ دانش مشتري، دانش رقيب، دانش توليد، دانش عرضه کننده يا انواع ديگري از آن؟
در چه جنبه‌اي از فرايند مديريت دانش، نياز به پيشرفت است؟ مثلاً آيا شرکت در ايجاد دانش خوب است، ولي در به کار بردن و استفاده از آن ضعيف؟
آيا شرکت بايد دانش خود را در زمينه‌هاي خاص شغلي ايجاد كند يا در زمينه‌هاي خاص خريداري؟
بايد چه جنبه‌هايي از دانش خود را اندازه‌گيري کند؟
چگونه شرکت به وسيله دانش خود کسب درآمد کند؟
مسلماً هيچ شرکتي نمي‌تواند، همه شکل‌هاي دانش خود را به صورت ايده‌آل اداره کند. از اين رو، بايد درباره انتخاب مناسب محدوده‌هاي دانش دقت کافي داشته باشد و در اجراي فرايند مديريت دانش، گام‌هاي منطقي و شدني بردارد. جهت تحقق اين امر، بايد در سطوح گوناگون براي دانش به عنوان يک منبع مهم سازماني، برنامه‌ريزي مناسبي انجام داده، آن را به مرحله اجرا درآورد.
برنامه‌ريزي استراتژي مديريت دانش
برنامه‌ريزي استراتژي مديريت دانش، بايد بخشي از استراتژي كلي شركت بوده، با فلسفه مديريت هدف‌ها و قابليت‌هاي سازمان، تناسب و همخواني داشته باشد و همچنين با مد نظر قرار دادن تهديدها، فرصت‌ها، ضعف‌ها و قوت‌هاي (SWOT) مربوط به دانش طراحي شود.
گام‌هاي لازم براي تعيين برنامه استراتژي مديريت دانش
ترسيم چشم‌انداز مديريت دانش،
درك «الگوي خدماتي مشتري» براي شركت و هدف‌هاي كلي شركت و ديدگاه‌ها و ايجاد يك الگوي خدماتي ويژه مشتري از نگاه دانش،
تعيين چگونگي حمايت استراتژي مديريت دانش از استراتژي شركت و عناصر استراتژي مربوطه،
ايجاد قابليت‌ها، مانند تحقيق و توسعه، فرهنگ مشاركتي قوي، قابليت‌هاي فناوري اطلاعات و حمايت مديران سازمان،
درك ارزش كلي مهم‌ترين فعاليت‌ها و قدم‌هاي مديريت دانش كه به عنوان بخشي از طرح‌ريزي چشم‌انداز دانش تعيين شده‌اند،
طرح‌ريزي اولويت هدف‌هاي وابسته به دانش، فعاليت‌هاي مديريت دانش و زمينه‌هاي تمركز براي نشان دادن تهديدات، فرصت‌ها، نقاط ضعف و قوت (SWOT)،
طراحي و مستند كردن استراتژي به گونه‌اي که همه عناصر مطلوب را در برگيرد
گسترش طرح‌هاي كلي مديريت دانش همچون: عملكردهاي كلي، نيازها، زيرساخت‌ها، طرح‌ريزي برنامه، بودجه، نيازهاي هماهنگي با ديگر فعاليت‌هاي سازمان و نظاير آن.
استراتژيهاي كسب و كار مي‌تواند بر برتري عملياتي ، نوآوري محصول يا صميميت با مشتري يا ترکيبي از اين موارد تأکيد کند.
استراتژيهاي مبتني بر صميميت با مشتري: اساساً بر جزييات و مديريت دانش مشتري بنا شده‌اند.
استراتژيهاي نوآوري محصول: در هسته خود، شامل دانش مشتري و دانش محصول هستند و تمرکز قوي بر خلق دانش مبتني بر محصول دارند.
استراتژيهاي برتري عملياتي: به وسيله فرايند و بهترين دانش به کار گرفته شده، حمايت مي‌شود.
ترسيم چشم انداز دانش
در چهارچوب تدوين استراتژي دانش، ترسيم چشم انداز دانش KLM به عنوان ابزاري موثر و يكي از گام‌هاي لازم از جهت پياده‌سازي مديريت دانش در سازمان به شمار مي‌رود.
اين امر شامل ترسيم فرصت‌ها و تهديدها و قابليت‌هاي سازمان در مديريت دانش با ديدي بلندمدت مي‌باشد و معمولاً لازم است اين عمل، بسيار سريع و در فرايند چند هفته‌اي و حداكثر سه ماهه با تيمي سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نياز، ممكن است بعدها پس از كسب دانش بيشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافي و گسترش بيشتر آن، اين عمل تکرار شود(Wiig 1999) .
هدف اصلي از اين کار، فراهم آوردن زمينه درك صحيح و لازم از وضعيت دانش شركت است. مديريت دانش براي تنظيم استراتژي، اولويت‌بندي پروژه‌ها و فعاليت‌هاي مديريت دانش و شناختن نيازها و فرصت‌هاي ويژه مديريت دانش به اين ديد نياز دارد. همچنين در مراحل بعدي فعاليت مديريت دانش، ترسيم چشم انداز دانش جهت بازرسي و فراهم كردن بازخور براي نظارت عاليه بر مديريت دانش لازم است.
همچنين با ايجاد اين دورنما، مي‌توان انتظار داشت كه تعداد چشمگيري از فعاليت‌هاي بالقوه مديريت دانش كه بسياري از آنها داراي طبيعت دانش کليدي عملکرد هستند را شناسايي كرد.
به طور معمول، چشم انداز دانش شرح مختصري از دارايي‌ها، برنامه‌ها، فعاليت‌ها و عمليات اصلي مربوط به دانش را ارائه و همچنين، وضعيت آنها را با توجه به بازارهاي موجود و رقابت و توسعه‌هاي كلي در داخل و خارج شركت، شرح مي‌دهد.
چشم‌انداز دانش معمولاً به شکل گزارشي مختصر در سطح بالا تهيه مي‌شود و ساختار اين گزارش، شامل شرح کوتاهي از ويژگي‌هاي دانش و نمايش شرايط شركت و فشارهاي بازار است. اين کار اغلب برحسب تهديدات، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت چشمگيري تنظيم و به توليد ليست مقدماتي از فرصت‌ها و فعاليت‌ها منجر مي‌شود.
گام‌هاي اصلي اجراي مديريت دانش
در اين بخش، مواردي که براي ساخت برنامه مديريت دانش لازم است و فعاليت مديريت دانش که هماهنگ و جامع‌اند، معرفي مي‌شوند.
لزوما انجام همه اين فعاليت‌ها براي اجراي مديريت دانش، لازم نيست، بلكه بايد مواردي از آنها كه با شرايط سازمان مورد بررسي، تناسب بيشتري دارد را در دستور کار خود قرار داد.
شانزده مرحله/فعاليت بالقوه براي معرفي و پياده‌سازي مديريت دانش
1ـ به دست آوردن پذيرش مديريت: براي موفقيت مديريت دانش، کسب پذيرش و تعهد مديريت و نيز حمايت پياپي او از طرح، داراي اهميت فراواني است. براي به دست آوردن اين تعهد و حمايت، گروه مديريت دانش بايد بتواند، پيوند محکمي بين طرح‌هاي مديريت دانش با اهداف، احتياجات و قابليت‌هاي حقيقي حال و آينده سازمان برقرار كند.
نمايش اين ارتباط، مي‌تواند از راه‌هايي چون بيان شرايط فشارها و رقابت در بازار، فرصت‌هايي كه مديريت دانش مي‌تواند ايجاد كند تا نيازهاي سازمان در اين رابطه برآورده شود و سرانجام اينکه نمايش قابليت‌هاي بالقوه مديريت دانش ، مي‌تواند در اين راستا، نقش مثبتي ايفا نمايد.
بنابراين، تنها هنگامي كه مديران، اين بينش و باور را نسبت به مديريت دانش به دست آورند، مي‌توان به طور منطقي از آنان خواست تا در اين زمينه اقدام كنند.
2ـ ترسيم چشم‌انداز دانش: شناخت طبيعت و نقاط قوت و ضعف دارايي‌هاي دانش شركت و شرايط از ديد رهبري شركت و عمليات‌ها و فشارهاي بازار و فرصت‌ها.
3ـ برنامه‌ريزي استراتژي دانش: تعيين چگونگي حمايت مديريت دانش از استراتژي شركت يا واحد كار و ترسيم هدف‌هاي مديريت دانش و اولويت‌ها و منافع مورد انتظار.
4ـ ايجاد و تعريف گزينه‌ها و ابتكارات بالقوه وابسته به دانش: شناخت فرصت‌ها براي پيشرفت، مثل فرصت‌هايي براي افزايش درآمد، ساختن محصولات و خدمات جديد، ترميم تنگناهاي دانشي و ديگر فعاليت‌هاي مربوط به دانش به وسيله حمايت از بخش مربوط و تنظيم اولويت‌ها براي شركت و بازسازي تأثيرات و سود مورد انتظار از آنها.
5ـ توصيف انتظارات از سود براي ابتكارات مديريت دانش: تعيين انتظارات براي اولويت‌بندي، هدايت، اجرا و نشان دادن تأثير تلاش‌هاي مديريت دانش.
6ـ تنظيم اولويت‌هاي مديريت دانش: تعيين اولويت‌ها براي فعاليت‌هاي مبتني بر استراتژي مديريت دانش، انتظارات براي سود خالص، احتياجات و فراهم كردن قابليت‌ها.
7ـ تعيين نيازهاي كليدي دانش: شناختن دانش لازم براي ارائه كار با كيفيت در سمت‌هاي كليدي يا پيچيده.
8ـ به دست آوردن دانش كليدي: کسب دانش لازم براي کارها و عمليات حساس و مهم از درون و بيرون سازمان.
9ـ ايجاد برنامه‌هاي جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ كردن برنامه‌هاي آموزشي، ايجاد شبكه‌هاي تخصصي يا مبادله دانش تخصصي همچون سلسله مراتب نظري و استراتژيهاي ذهني براي شاغلان.
10ـ انتقال، توزيع و به كارگيري دارايي‌هاي دانش: سازمان دادن و انتقال دانش تخصصي به شاغلان و شكل دادن دوباره، گسترش و بهره‌برداري از دانش به وسيله استفاده مؤثر از بهترين دانش در همه كارهاي روزانه و جاري.
11ـ ايجاد و به روز درآوردن زير ساخت مديريت دانش: ايجاد و نگهداري زيرساخت‌هاي لازم براي انجام مديريت دانش.
12ـ اداره دارايي‌هاي دانش: ايجاد، تجديد، ساخت و سازمان دادن دارايي‌هاي دانش براي تعيين اولويت فرصت‌هاي دانش.
13ـ ايجاد برنامه‌هاي تشويقي: دادن انگيزه به كارمندان براي هوشمندانه عمل كردن؛ انگيزه‌هايي چون، نوآور بودن، تسهيم دانش، تلاش براي به دست آوردن دانش (مثل دروس فرا گرفته شده) يا پاسخ به درخواست‌هاي افراد به هنگام رويارويي با وضعيت‌هاي ناآشنا، مشكل و غيره.
14ـ هماهنگ ساختن فعاليت‌ها و عملكردهاي مديريت دانش در سراسر سازمان: شناخت فعاليت‌هاي مربوط به مديريت دانش و ياري كردن آنها به منظور هماهنگ ساختن، همكاري و تشريك مساعي و ايجاد قابليت‌ها و فعاليت‌هاي با ارزش.
15ـ تسهيل مديريت متمركز بر دانش: همچون ارائه فعاليت‌هاي سطح بالا براي تغيير الگوي خدماتي مشتري، فرهنگ، محيط كاري، فلسفه و فعاليت‌هاي مديريت، فعاليت‌هاي عملياتي، حق تصميم‌گيري، گردش كار و فرصت‌هايي براي عملكرد هوشمندانه.
16ـ نظارت بر مديريت دانش: ارائه بازخور در پيشرفت و اجراي برنامه و فعاليت‌هاي مديريت دانش.
روش‌هاي پياده‌سازي مديريت دانش
پاورپوینت مربوطه به صورت فایل دنلودی می باشند و شما به محض پرداخت آنلاین مبلغ همان لحظه قادر به دریافت فایل خواهید بود. این عملیات کاملاً خودکار بوده و توسط سیستم انجام می پذیرد.
جهت پرداخت مبلغ شما به درگاه پرداخت یکی از بانک ها منتقل خواهید شد، برای پرداخت آنلاین از درگاه بانک این بانک ها، حتماً نیاز نیست که شما شماره کارت همان بانک را داشته باشید و بلکه شما میتوانید از طریق همه کارت های عضو شبکه بانکی، مبلغ را پرداخت نمایید.
ارسال نظر